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中国海油2026年工作会议报告提出，倡导“管理精简务实、生产精耕细作、经营精打细算、技术精益求精”的“四精”管理文化。

为进一步拓宽基层精益管理思路、激发创新创效活力，中国海油官微推出“四精管理在基层”系列策划，展现基层各单位落实提质增效攻坚行动，以“精益+”思维促进全产业链一体化协同发展，共同将精益管理推向纵深的生动实践，与广大干部员工一起凝聚奋进合力，点燃提质增效的“精益引擎”。

对于海洋石油开发领域来说，备件品类数以万计。单纯依赖压库存降单价的方式，容易造成断供或者人为推高运维成本。

传统采购模式下的供需矛盾日益凸显。物装采购中心相关负责人告诉记者，中国海油正着眼串联整条采购供应链，持续推进采购供应链改革，向专业化、集约化转型，一方面为精益采购注入专业化动能，另一方面推动全链条协同，从“各管一段”向“全程一盘棋”转变。

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3万条数据里的备货“最优解”

海上平台核心动力设备的备件一直是采购部门的重要关注对象。

“关键设备要有安全量的库存，也因此出现仓库里的备件越堆越多，有的备件存在好几年都没人领用的情况。”采购团队的一位成员回忆，以往库存周转率长期得不到提升，无形中造成了财力物力损失。

高库存还会掩盖采购流程中的设备质量缺陷、交付延迟和采购计划不准等问题。但砍库存不能靠“一刀切”，盲目减量只会把隐患转移到生产端。

为此，物装采购团队没有急着和供应商谈，而是花了几个月时间，对物料清单进行了一次全面“体检”。3万余条数据，逐条核对：哪些是必用件？哪些是可替代件？哪些已经多年未用？耗材清单、图纸、技术参数等全部重新梳理。

“这是费时费力的‘笨’功夫，但不可或缺。”参与项目的工作人员说，“没有准确的数据，后面所有的模型都是‘空中楼阁’。”

数据清理完成后，团队引入数学建模和算法求解。安全库存设多少？补货点定在哪儿？采购批量多大最经济？这些过去粗放管理下的问题，被一个个量化成公式。与此同时，需求预测优化、供应周期压缩、仓储分层管理等七项配套管理措施同步推进，形成系统合力。

结果是一组漂亮的数据：库存周转率从21%跃升至43%，进口备件平均到货周期降低42%，试点用户安全库存降低54%。目前，这一“零库存”采购模式已在同类机组全面部署，2025年仅10台柴油机组就降低库存成本超1000万元。

“我们不是不备货，而是用算法算出最经济的备货方式。”工作人员告诉记者，精益不是一刀切地削减，而是精准地优化。

更重要的是，每一个优化成果都被沉淀为新的作业标准，固化到采购信息系统中，实现从单一品类的突破到多品类打通。

41张技术图纸里的“减法准则”

衡量采购工作的水准，既要看“量”，更要看“质”。井口装置标准化购置的案例，让记者清晰地感受到采购端在“质”的提升上所创造的价值。

在海上平台，各平台采购的井口装置品牌不一，技术参数和标准也各不相同。A平台的配件拿到B平台装不上，C平台的备件到了D平台用不了。

后果是连锁性的：日常运维中一旦某个部件损坏，必须找到同品牌的配件，查找和调配耗时费力；工程建设周期因等待专用件而拉长；仓库里被迫维持多个品牌的多套备件，库存和维护成本居高不下。

“这不是采购能单独解决的问题。”一位工程师说，“问题的根本在于标准不统一。”

标准化不是束缚，而是改善的基石。没有标准，就没有改善的基准，也无法消除流程中的变异。

于是，一场跨部门的标准化行动启动了。物装采购中心与6家优选供应商，对历年积累的差异图纸进行全面技术普查——200余张图纸逐张比对：哪些参数和功能是必需的？哪些是品牌特有的？哪些可以归并？这种不放过任何一个细节的研判，让改善有了扎实的技术底盘。

供应商被请到会议室，和设计人员、运维人员一起画图纸。经过反复论证，200余张差异图纸最终归并成41张标准化图纸。

效果立竿见影。项目详细设计周期缩短20%以上，应急响应能力明显增强。更重要的是，采购标准与设计标准、工程标准实现了横向贯通，并逐步向供应商推广。

“以前采购是在一堆‘不一样’里面挑，现在是在‘一样’的基础上比服务、比质量。”一位采购人员这样形容标准化的价值。

一条流程链里的“精益视角”

精益管理强调持续减少浪费。在采购供应链中，流程冗余与权责不清带来的低效、等待和纠错等行为，是人人都感到“头疼”的隐形成本，也是最大的浪费之一。

中国海油在采购供应链改革实践中逐步探索出一套管与办、需与采、决策与监督、监督与采购相互分离的工作机制，本质上是一次基于精益管理理念的流程再造。

四个分离不是把流程切得七零八落，而是让每个环节都有明确的权责边界，用分段制衡的方法对各个阶段的权力进行约束，避免流程中的“黑箱”。谁提需求、谁负责采购、谁来监督、谁做决策——四条线各司其职，相互独立又彼此咬合。

这套机制的背后，是一张覆盖全业务的防控网。

精益改善的第一步，是识别风险点。以“业务全口径、工作全流程”为原则，采购团队聚焦权力运行的关键点、内部管理的薄弱点、问题易发的风险点，累计识别出1539个流程节点上的风险项。

识别之后就可以进行标准化改善。团队制订了2998条控制措施，分为三类：流程硬约束类（数字化、制度、例外管理）1700余项，相当于给每个关键节点设定操作标准；过程检查类800余项，作为流程中的质量管控环节；培训赋能类400余项，确保持续改善的能力。三类措施覆盖从招标人、品类经理、招标项目经理到评标专家的每一个岗位，形成了一个完整的流程控制体系。

有了标准，还要让流程“看得见、管得住”。中国海油统建统管全集团评标基地，在5地建成62个评标室、42个评标隔间，全面执行远程异地评标。评标专家不再面对面，而是分散在不同城市，通过系统同步评审。全程录音、录像、录屏，任何操作都可追溯。这种物理与系统双重控制，大大降低了因外部干扰导致的非标准化操作。

与此同时，随着“电子围栏”“数字探针”等数字化工具投入应用，既可以实现对采购全链条合规监管，又具备投标异常识别预警、操作溯源等功能，进一步强化了流程的自控能力，使采购人员从低效的抽样排查中解放出来，投入更有价值的采购优化工作。

从风险点的精准识别到控制措施的落地，再到覆盖全流程的数字化自控系统——这套组合拳让“管办分离”“需采分离”从管理原则变成了可执行、可监控、可追溯的精益流程。正如一位采购精益推进人员所说：“以前我们靠人盯人，现在靠流程说话。人可能会出错，但设计好的流程不会。”

这正是精益管理在采购供应链中的价值：让每一个环节都经得起检验，也经得起推敲。

记者手记

精益管理需下“笨”功夫

我们不缺智能化的聪明工具。但聪明工具能否发挥实用价值，恰恰取决于应用基础是否牢固。数据不准确，算法再强大也是空中楼阁；标准不统一，流程拉得再顺畅也难免产生执行偏差；权责不清晰，持续改善非但无效，还会越改越乱。

肯下“笨”功夫，本质上是精益管理中一场时间观的革命。它拒绝用“头痛医头、脚痛医脚”的局部应对替代系统思维，摒弃的是短期见效的诱惑，追求的是长期管用的稳定支撑。

在这条采购供应链上，3万条数据的清理、200多张图纸的归并、“需、采、用”分离的推行——这些“笨”功夫，正在转化为库存周转率翻倍、采购成本降低、采购周期缩短的硬实力。