大规模并购重组，深耕专用化学品领域

相比于涉足制药工业的失败，陶氏化学在专用化学品业务的成功指明了 专业化学品公司在寻求新的战略边界时的正确方向。公司从 1985 年开始展 开大规模收购行动，以扩张公司专用化学品方面的业务，在 3 年的时间里先 后收购 9 家专业化学品公司以及与 3 家特种塑料公司合资建立新公司，并将 整个集团分为基础化学品、工业专用化学品、消费化学品三个部门。在 1986 年公司就已经成为全球最大的热塑性塑料生产企业，在 2017 年特殊塑料板 块仍为公司的第一大板块，分别贡献了 42%的营收和 39%的 EBIT。陶氏化 学利用新并购的专业化学品公司已有的研发技术在北美以及海外的影响力， 在专用化学品领域站稳脚跟，成功转型为一家专用化学品的多元化公司，早 在上个世纪 90 年年代中期，公司就有超过 80%的营收和利润来自于终端的 各种专业化学品。

进入 21 世纪之后，面对越来越激烈的全球竞争以及越来越频繁的行业 整合，公司继续在专用化学品领域不断拓展自己的战略边界，在 2009 年以 188 亿美元现金并购了罗门哈斯（Rohm & Haas），并将罗门哈斯位于费城 的总部改造为高新材料业务板块，同时整顿研发部门以致力于新产品的推出。 2016 年又将著名硅材料公司道康宁（Dow Corning）全资兼并，将道康宁有 机硅的优势技术和陶氏化工新材料技术有机对接，大大提升了陶氏新材料在 电子领域的长期竞争力。而 2016 年公司又开始谋划与另一个顶级化学品公 司——杜邦的合并，并将整合后的陶氏杜邦拆分成三个独立上市的公司，主 营业务分别是：农业和食品——依靠杜邦的技术优势，从事农作物保护、种 子及农产品加工； 材料科学——依靠陶氏的技术优势，从事功能塑料、油漆、基础建设解决方案；特种化学品——依靠两家的技术优势，从事电子化 学和信息技术品、工业生物科学、营养和保健。

2.3、跨国巨头和新兴市场企业对领导力的争夺已转向专 用化学品领域

从历史上看欧美化工巨头的成长路径非常一致：即依靠雄厚的技术积累 和资产基础构筑坚实的进入壁垒，然后通过相关多元化不断拓宽确立新的边 界，并致力于利润增长，此外他们还在立足本土市场的基础上，不断在高增 长的新兴市场寻找新的发展机会，从过去几十年来看，顶尖的跨国公司已经 逐渐在新兴市场建立了相当大的生产能力，而从近两年 BASF 和埃克森美孚 等在中国华南的投资动作来看，他们仍将新兴市场视作突破自己增长极限的 重要手段。而随着来自油气生产国（沙特、巴西等）以及新兴市场国家（中 国、印度、巴西等）企业的发展壮大，全球化工行业竞争格局产生重大转变。 这些新兴企业按照不同的规则进行竞争。与欧美和日本的老牌化工企业相比， 他们无法再通过横亘百年的技术革新来确立自己的行业地位。这些企业走了 两条不同的路径：来自油气生产国的企业在油价高企的阶段，拥有对优势原 料的控制，他们注重资源货币化；而来自新兴市场国家的企业具备优先进入 最有活力的消费市场的能力，他们受益于所在地区的经济快速发展。前者的 典型例子是沙比克，后者的典型例子是中石化和印度信实。他们通过不同的 竞争规则均实现了可观的销售规模，并成功跻身全球 50 强。从当前全球化 工行业战略边界的塑造来看，新兴市场的参与者仍停留在三烯三苯、三酸两 碱的基础石化原料阶段，以及聚乙烯、聚丙烯、合成氨、合成树脂、合成纤 维、合成橡胶等石油和化工深加工的初级阶段，而跨国企业则在掌控化工新 能源、新材料等专用化学品领域的同时，不断通过研发尝试更多的

后发的化工企业较难在制药领域取得突破

从我们上述的讨论中不难看出，在过去的几十年中，即使对于在化学品 领域有卓越成就的欧美化工企业，想把其在熟悉的战略边界之内积累起来的 学习与研发能力复制到制药工业，并取得突破是难之又难，纵使强大如陶氏、 帝国化学工业公司和罗纳·普朗克，也在较高的壁垒之前遭遇了失败后及时 回撤其在制药领域的扩张。尽管我们可以看到一些多元化的顶级化学品公司 如拜耳和巴斯夫同样作为制药工业的巨头而存在，但是我们需要注意到从 19 世纪末制药工业诞生一开始，上述企业就是这个行业的推动者，在 19 世纪 80 年代，拜耳、赫斯特和巴斯夫最先采用煤焦油原材料、中间产品以及在染 料生产中所获得的的技术，开发出多种以煤焦油为基础原料的药品，从而在 商品化生产这类合成药品的领域成为全球的领导者，这些药品包括镇定剂、 止痛剂、血清制品、疫苗和退烧药等，他们一方面生产合成材料，另一方面 生产合成药品，同时在两个领域构筑了强大的进入壁垒。

而进入上个世纪 80 年代之后，当那制药企业同样遭遇增长极限之后， 我们发现他们相比于化工企业，利用生物技术革命向分子生物学领域的边界 拓宽要更顺利一些，他们与那些初创的生物技术企业共同推动了生物技术新 产品的商业化过程，并在大批量药品和小的利基市场即专业药品领域塑造了 各自的边界。因此后发的化学品公司在制药领域遭遇失败也就不难理解，极 少数成功的个例也是来自对医药公司的并购，如汽巴嘉基和山德士合并后诞 生的诺华。

未来的争夺将集中在专用化学品和新材料等终端市场

从当前全球化学品的需求趋势来看，仍显著利于新兴市场的参与者。根 据 BASF 的预测，到 2030 年全球化学品市场的产值将从 2018 年的 39000 亿美元增长至 2030 年的 57000 亿美元，其中包括中国在内的亚太地区的份 额预计将从目前的 61%上升至约 65%，而北美和西欧的份额将分别从目前 的 16%和 18%萎缩至 14%和 15%，中国市场的产值有望在未来十年中实现 4%的 CAGR，远高于全球平均 3.1%的水平。

如果新兴市场企业如果能够继续保持过去十几年中的增长，它们的规模 将很快超过跨国公司。但是已经日趋饱和的基础化学品市场显然不是这些新 兴市场企业继续着力的方向。 如陶氏化学的 CEO 利伟诚对中国石油和化学 工业的建议所述，新兴市场的参与者未来创新发展的重点应当放在终端市场 的需求上：“我们认为，中国的石油和化学工业基本上就是一个基础原材料 工业，你们离终端市场太远。其实终端市场技术水平不低，经济效益不差。 中国石油和化学工业的发展，应该大胆拥抱终端市场”。

以沙特阿美为例，尽管长期以来一直是世界上最大的石油和天然气供应 商之一，但是与陶氏化学合作成立 Sadara 了之后，才真正进入了世界级的 化工企业之列。Sadara65%的股份为沙特阿美所有，目前正在建设世界上有 史以来最大的单期化工厂。这座耗资 200 亿美元的工厂在 2016 年投产之后 拥有了 26 座世界级的化工装置，生产的 300 万吨特种塑料和特种化学品大 部分被运到了快速增长的亚洲市场。而在中国新材料是历年的“五年规划” 的重点战略方向，这意味着政府将支持在特种材料、高聚物、无机材料和复 合材料等领域加大力度。后发国家的参与者仅依靠庞大的销售体量，还无法 构筑与跨国巨头们竞争的核心能力，在这方面早已崛起的韩国和日本化工企 业是新兴市场化工企业的榜样——在走出凭借成本和市场优势攫取竞争地 位的年代后，他们已经开始打造自己在技术创新、营销管理等方面的能力， 韩国的 LG 化学和日本的旭化成是他们的典型代表，尽管他们在成长初期的 壁垒构筑方式有所不同，但向世界级化工企业迈进的过程中，都一致将战略边界的突破方向指向了专用化学品领域，需要注意的是，他们所取得的成就 都是以强大的研发能力为保障。

LG 化学在上世纪 50 年代成立初期主要从事化妆品生产，此后通过生产 香皂和甘油进入塑料产业，奠定了其日后发展两大支柱之一的化学产业。在 1967 年 LG 集团成立了韩国首家民营炼油厂湖南炼油，进入了基础原料领域 并为进军重化工打下基础。上世纪 70 年代韩国通过出口主导型政策推动经 济快速发展，这一阶段 LG 化学通过早期在化学轻工产品的积累，完成了湖 南炼油的扩建工程，通过进军石化业务提供稳定、低成本的基础化工原料， 这才有了 LG 日后的迅速崛起。上世纪 80 年代韩国企业在政府推动之下逐 渐完成了向重化工业的转型。在化学与能源领域 LG 化学不断基于石化装置 带来的规模优势，开始向下游产业链不断拓展，除了在 PVC、VCM、丙烯 酸酯、邻苯二甲酸酐、EVA 树脂、SBR 橡胶这些基础化学品和合成材料领 域取得了不错的成就之外，更是基于研发能力在 HCFC、合成树脂弹性橡胶 和 SAP 等高性能树脂方面取得的突破。而在 21 世纪之后韩国基础化学品行 业开始受到中国竞争对手的冲击之后，LG 将他们此前的学习能力应用到了 回报更高、发展前景更为广阔的锂电材料、荧光体等显示材料和半导体材料 领域，并为日后成为动力电池巨头埋下了伏笔。

日本化工巨头旭化成的成功同样来自不断转型和外延。公司创立初期以 纺织品和基础化学品起家，并在战后成为日本最大的化学品公司之一。在 1950 年代与陶氏成立合资公司，旭化成通过生产聚苯乙烯进入了合成树脂 领域；通过生产腈纶纤维进入了合成纤维领域，实现了从纺织品巨头到化学 品巨头的过渡，这一阶段虽然公司整体营收中大部分仍由纺织业务所贡献， 但化学品带来的高额利润让公司意识到追求高附加值业务的必要性。旭化成 基于成长过程中积累的研发能力，在合成树脂和锂电材料等电子产品领域深 入发展，经过战后半个多世纪的发展，已经成长为一家以化学和材料科学为 基础，涉足合成纤维、化学品、消费品、建筑建材、电子和医疗服务等不同 领域产品和服务的跨国公司。旭化成的发展历史中最令人瞩目的是在膜材料 领域取得的成就，公司 1961 年在川崎建设了第一家离子交换膜工厂并用于 工业盐的生产；1975 年在全球首次使用离子交换膜工艺生产烧碱。基于在 膜材料领域的成就，旭化成为此后在锂电隔膜材料、超滤和微滤纤维膜等领 域的发展打下了技术基础，并以此拓展到人工肾脏领域并成功进入了医疗行 业。此外旭化成更是全球锂电技术的开拓者，2019 年诺贝尔化学奖之一被 授予了旭化成锂电教父吉野彰，用以褒扬上世纪 80 年代他对钴酸锂正极材 料的研究和对锂电产业化的积极作用，旭化成的研发和学习能力不仅成就了 自己，也推动了人类生活向更美好的方向前进，这正是伟大公司的意义所在。

通过上面的研究可以看出：从 19 世纪最后 10 年的发端开始至今，现代 化学工业的整个发展进程中，产业结构层次的高低一直是决定参与主体竞争 优势的关键，而产业结构层次的高低，又取决于技术发展水平。现代化学工 业的发展就是一部持续百年的技术革新史，研发驱动的产业结构层次提升一 直是各国化学工业发展的主题。在当前全球化工市场竞争越来越激烈的情况 下，跨国化工巨头和新兴市场的挑战者之间的战略界限已经越来越模糊，新 兴市场参与者通过资源、规模、人力和市场构筑起特有的壁垒之后，他们将 向专用化学品、新材料和更为前沿的战略性新兴产业发起冲击，而且这场战 斗已经打响。

2.4、从日本材料行业的隐形冠军看中小化工企业的生存 之道

从上个世纪 80-90 年代开始，日本先后受到 1985 年广场协议导致日元 大幅升值、1990 年代中国扩大对外开放等外部因素的影响，经济高速增长 的阶段宣告结束，随着市场的饱和及生产要素成本的上升，没有规模效益 的日本中小企业面临了巨大的竞争压力，市场结构迅速向头部企业集中。 为避免大量中小企业破产对社会的冲击，日本开始积极帮助他们去海外发 展，向海外进行大规模的产业转移。令人意外的是，这种转移并没有造成 包括化工和材料行业在内的日本制造业出现空心化的问题，反而为生产率 较高的企业，以及新兴产业的发展提供更多的资源，从而促成了日本国内 产业结构的改造，汽车、电子、精密机械等工业部门飞速发展。而在化工 行业日本也成功转型新材料和特种化学品的生产，他们以工业化为研发导 向并迅速占领全球市场的策略获得了巨大的成功，很早的在特种陶瓷、碳 纤维、工程塑料、非晶合金、OELD 材料和镁合金材料等领域占据了绝对 的优势地位。

以碳纤维产业为例，全球碳纤维生产的核心技术主要掌握在日企手中， 包括 PAN 原丝生产中的聚合、喷丝、牵引等几个步骤，以及碳化过程中 的低温碳化、高温碳化两个环节，而在整个产业链中，这两个环节所占利 润高达 55%-75%，日本碳纤维产能和产量在全球占比具绝对优势（超 50%），在小丝束碳纤维市场上，东丽、帝人（东邦母公司）和三菱三者 合计占据全球 49%的市场份额；在大丝束碳纤维市场上，东丽和三菱合计 占据全球 54%的市场份额。再以半导体行业为例，尽管上个世纪 90 年代以 后在韩国和中国台湾的冲击之下，日本在 DRAM 领域的技术和成本优势不 再，并逐渐退出半导体芯片市场，但是却在更上游的半导体材料及设备领 域保持了极大的优势。生产半导体芯片需要的 19 种必要材料具备极高的技 术壁垒，而日本企业在硅晶圆、合成半导体晶圆、光罩、光刻胶、靶材料、保护涂膜、引线架、陶瓷板、塑料板、TAB（捲带式自动接合）、COF（薄 膜复晶）、焊线、封装材料等 14 种重要材料方面均占有 50%以上的份额， 并成就了信越化学、SUMCO、住友电木、日立化学和京瓷化学等众多公司 在半导体材料领域的成功。而除了上述大中型化工和材料企业的成功之外， 令我们印象更为深刻的则是一些日本中小化工企业，特别是那些细分领域 的隐形冠军在产业升级转型的过程中所取得的成就。

日本中小企业的发展受益于产业转移与分工

上世纪 70 年代以后，随着工资成本的提升和环保要求的严格，日本中 小企业经营环境日趋严峻，很多企业开始控制用工规模，日本 9 人以下制 造业企业的数量从1969年的47.5万家增加至1983年的近60万家，而 100 人以上用工规模企业的数量在这一期间有所下降，市场结构迅速向头部企 业集中。而海外产业转移给那些陷入困境的中小企业提供了新的发展空间， 日本的制造业在过去的发展过程中形成了层层分包的金字塔型分工结构， 大企业在经营的过程中伴生了一大批的中小供应商，并形成了稳固的合作 关系和经营生态。那些大企业在海外建厂的时候，常常带着中小供应商集 体出海。这种稳定的销售渠道，使得小企业在海外经营初期就能迅速走上 轨道。

那些没有海外生产基地，但是能够存活下来的中小企业，基本上都是 高度专业化，并在细分市场里拥有核心技术的企业。日本著名的中小企业 集群东京大田区最初凭借三菱重工、日立和佳能等的建厂而成为日本主要 的机械基地，在 1980 年代以后随着大企业工厂向海外的转移，区内的中小 企业逐渐失去订单，迫于无奈他们转而进入先进制造业，从大批量生产转 型为承接加工小批量的高精尖加工业务。由于订单规模的变小和用工成本 的提高，企业规模不断缩小，2014 年日本全国的中小企业平均用工规模仅 为 47.9 人，平均成立时间则要追溯到 1975 年；而那些顶尖的中小企业平 均用工规模也不过 195.9 人，平均成立时间则要追溯至更早的 1963 年。

正是这些小工厂和小作坊，支撑起了自动化设备、精密仪器、半导体 加工设备以及先进材料、化学品等日本制造的核心部门，他们依靠在传统 行业里积累的核心能力成功的向高科技行业实现转型，从 1）在全世界的市 场份额和利润率、 2）独创性和自主性、 3）不可替代性、 4）国际市场 份额的持续性等方面成为全球制造业的隐形冠军。这些中小企业是日本制 造业实现持续全球领先的重要基础，观察他们的成功基础和能够存活下来 的奥秘之处，正在于研发能力所赋予的核心竞争力。

专业化和精细化是日本中小化工企业的生存之道

在过去几十年中日本和韩国的化工行业所取得的成就在于在中国经济 崛起的过程中，为中国市场提供大量的中间原料和终端产品，而一旦中国 的本土企业在技术、产业链配套或成本优势上取得突破，我们很快就看到 了相关日韩企业的倒下，典型的例子便是 PTA 和烯烃等众多子行业。而除 了中日韩石化巨头间的竞争之外，未来东亚地区中小企业之间的竞争也将 越来越激烈。

日本化工产业高度集中，2018 年前 10 家日本上市化工企业销售收入合 计 1482 亿美元，在所有上市化工企业中占比 48.7%，其中大型石化综合企 业三菱化学控股以 336.2 亿美元的营收规模位居首位，其后的是东丽、住友 化学、旭化成、信越化学、三井化学、昭和电工、日本电工、东曹和 DIC， 前20家化工企业销售额比重68.3%，而 前50家化工企业销售额比重88.3%。 日本的头部化工企业大部分为多元化发展，除了石化产品、基础化学品之外， 普遍在高性能树脂、特种纤维、功能聚合物、半导体和集成电路相关的电子 和信息材料等领域布局。而相比头部企业的多元化，排名靠后的中小企业更 为专业化和精细化，他们基本上不生产基础化学品，除了生产与工业生产、生活和健康相关的终端精细化学品之外，相当大的一部分企业生产与半导体 和显示器件等相关的功能性材料，比如，半导体封装使用的光阻剂 (Photoresist)，日本 JSR Micro 及东京应化工业（ToK）是全球前两大供应 商。而在 IC 封装载板、ABF 基板层介电材料、制造封装基板核心层材料、 环氧树脂固态封装材料、导线架、焊线材、底部填充剂等方面，这些日本厂 家也占据了全球顶尖位置，这些从事先进制造的日本中小企业的成立时间普 遍可以追溯到二战结束初期甚至是百年之前，他们正是本土新材料企业的借 鉴方向。

3、本土化工行业的短板在哪里？

3.1、从 MDI 等看本土化工企业的突破

中国化学品的产值早在 2010 年就已经超过美国成为全球第一，在 2014 年已经超过第二位的美国和第三位的日本加起来的总和；在 2019 年我们有 中国石化和万华化学等五家化工企业（包括台湾地区的台塑）进入了全球 50 强（按化学品销售收入）。进入 21 世纪之后，我们在石化化工和材料领域 取得了很多突破，主要的逻辑在于快速增长的中国市场驱动了基础化学品和 通用材料向国内的产能转移，中国成为专利商们竞争最为激烈的战场，而随 着工程师红利的集中爆发和国内装备制造业的逆袭，逆向开发之后的技术自 主化就成了很自然的事情，而这正是上个世纪 50-60 年代的日本和 80-90 年 代的韩国产业升级阶段的重现。

这种情况在煤化工领域格外显著，尽管世界上各种煤化工技术很早就走 出实验室并寻求工业化，但只有在现代中国才促成了各种煤基化学品的爆发 式繁荣，大型气流床煤气化、直接煤制油、间接煤制油、煤制烯烃、煤制乙 二醇、万吨级煤制芳烃、低阶煤的分质利用和合成气的变换技术相继获得成 功示范和运行，除了资本保障的国外技术集成之外，装备自主化是另外一个重要的因素，2000 吨/天的大型气化炉、大型变换炉、低温甲醇洗、12 万等 级的空分设备、8 万等级以上的空压机、百万吨煤制油反应器、60 万吨级 MTO 反应器等的突破促成了国内煤化工行业的繁荣。而除了煤化工工艺的 革新之外，我们在 MDI 等大体量的化学品方面，或者通过自主开发，或者通 过技术的引进吸收也逐渐实现了进口替代。