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一张创纪录的千亿化工大单背后，镌刻了中国化工产业摆脱依赖、由大变强、驰骋“一带一路”的变革印迹；也见证了中央企业——中国化学工程集团有限公司（简称“中国化学”）从引进消化、自主创新、到扬帆出海，进而迈向世界一流的蜕变之路。

凭借推行全面精细化管理，中国化学演绎“细节决定成败”，企业品牌再度擦亮；聚焦“两商”战略，中国化学通过打造工业工程领域综合解决方案服务商、高端化学品和先进材料供应商，促进实现“补链、强链、延链”，不断提高核心竞争力、增强核心功能。

“一分部署，九分落实”。中国化学党委书记、董事长戴和根表示，“今年是中国化学成立70年，我们将加快打造‘两商’、建设世界一流企业，高质量进入世界 500 强。”

01、“一带一路”上的千亿订单

“一带一路”倡议在今年迎来十周年。随着“一带一路”朋友圈的不断壮大，高质量合作的典型案例也不断涌现。在铸就“中国名片”方面，央企毫不手软。

波罗的海化工综合体项目是全球最大的乙烯项目。2019年10月11日，由中国化学与RusGasDobycha公司在四川成都签署。此项目总合同额为170亿欧元，是目前全球石化领域单个合同额最高的项目，也是中国企业“走出去”最大合同额项目。

身处海外，驾驭如此规模的项目，中国化学面临着全球资源配置能力、超大型项目组织能力的双重考验。“项目签订之后，困难一刻未停”，诚如戴和根所言，自2020年开始，全球经济在疫情的侵袭下举步维艰，而地缘政治危机的阴影也持续环亘在亚欧大陆。

即便在这样的情形下，波罗的海化工综合体项目——这一全球最大乙烯项目体量大、工艺技术复杂、建设难度高，主装置均为全球规模最大，钢结构总重相当于40个埃菲尔铁塔，铺设电缆接近地球一圈，建设了容纳5万人的临时驻地。如今项目已经实现超过50%的完工率，项目质量速度得到了业主的高度赞许。

“我们集成了欧美、日韩、中亚等50余家世界知名的技术专利商、设备供应商、材料供应商和施工分包商实施工程项目，充分体现了中国化学的国际竞争力、超大型项目实施管控能力、全球资源配置能力和国际化能力。在困难来临之前，我们已经将项目所需的资源配置妥当。”戴和根告诉《英才》记者。

丰富的项目积累了丰富的经验，与之相称的则是中国化学不断提升的“国际范”。

中国化学现拥有境外机构 140 余个，分布全球的80 多个国家和地区，在“一带一路”沿线国家，累计完成合同额超过1000亿美元。从2021年开始，稳居全球油气服务领域第一。

02、一流企业需要一流管理

作为中国企业“走出去”最大合同额项目，波罗的海化工综合体项目并无先例可以借鉴，因此中国化学成为了名副其实的行业“标杆”、品牌效应在世界范围内扩散。

戴和根告诉《英才》记者：“品牌的形成绝非易事，要想成为公认的一流企业，首先要有一流的管理。科学管理的精髓就是精细化管理，精细化管理是细化、量化、科学化、集约化、标准化、规范化、表单化、信息化。”

中国化学把精细化管理作为推进企业治理体系和治理能力现代化的重要手段，作为构建“不能腐”体制机制的重要抓手，也是打造世界一流企业软实力的重要方面。以工程项目精细化管理为切入点，实现了“四个转变”，确保了“工程优质、干部优秀、效益优良”。在此基础上，在全集团推行全面精细化管理，覆盖到27个管理领域、160个业务单元，有力提升了企业的科学管理水平和治理能力。

精细化管理已然成为中国化学的一张闪亮名片。戴和根告诉《英才》记者，今年中国化学的目标是高质量地进入世界500强。

为何强调“高质量”？戴和根认为，规模上进入世界500强没什么用。把大看得比强更重要是本末倒置。没有一流的技术、产品、服务，那就不是真的强。

在戴和根看来，中国化学的品牌效应不仅在于项目的推进能力，也在于项目的盈利能力。

通过推动精细化管理，企业实现快速发展，在没有实施大的并购重组、累计消化各类历史潜亏100多亿元的情况下，2022年新签合同额、营业总收入、利润总额、资产总额分别是2016年的6倍、3.2倍、3.6倍、3倍，发展速度和质量持续保持在央企前列。

03、大力发展相关多元化

如果说实施精细化管理，为中国化学擦亮品牌名片提供了内生动力；那么聚焦“两商”则为中国化学打造世界一流企业指明了方向——工业工程领域综合解决方案服务商、高端化学品和先进材料供应商。

戴和根曾将“的确良”衬衫比作“重要信物”，讲述了中国化学的发展历程。专业化也的确是中国化学业务开展的开端。

然而随着市场空间见顶、产能过剩等问题的暴露，中国化学面临传统化工市场订单锐减，新签合同额、营业收入、利润水平等主要指标大幅度下滑，甚至出现亏损以及经营风险持续加大的发展掣肘。

“多元化”无疑是一项参考答案，但并非标准答案。“相关多元”——是戴和根给出的属于中国化学的答案。

戴和根告诉《英才》记者，对标同行业企业，从国际工程公司来看，德国豪赫蒂夫公司、法国万喜公司、美国福陆公司等均在开展石油化工工程业务的同时，在交通运输、民用建筑、环保、电力等领域开展了业务 ；从国内企业来看，各中央企业都开展了相关多元化业务，大部分央企依托产业链拓展新业务。

因此他表示，“相关多元化发展是发挥化学工程传统优势向产业链上下游延伸拓展、规避单一行业周期性波动风险、总结先进企业成功经验而做出的积极、合理、科学的选择。”而这一判断也符合党的二十大报告指出的“要着力提升产业链供应链韧性和安全水平”的要求。

中国化学正发挥专业优势，围绕化学工程领域，积极向基础设施、环境治理、实业等相关业务领域和上下游业务领域拓展。

戴和根通过中国化学在工程领域的角色转变，解释了进化逻辑。“中国正在由化工大国成长为化工强国。从前我们对工厂的设计、建造负责，工厂建完就走。但现在我们延伸了产业链，为全球客户提供规划、设计、投资、建造、运营、检维修全生命周期服务。”

从工厂全生命周期到园区全生命周期，中国化学既可以解决客户痛点、满足其多元化需求，同时也能够打造自身新的业务增长点，实现综合解决方案服务商的角色进化。

戴和根表示，从传统业务向相关多元化拓展，短期的阵痛不可避免，但没有创新，就不可能适应新的业务体系，就不可能迎来高质量发展。

时至今日，中国化学已经形成相关多元化业务协同发展的良好格局，充分发挥工程转化这一核心功能，不断开辟新领域，制胜新赛道；与此同时，两商当中“工业工程领域综合解决方案服务商”的定位也在相关多元的业务发展中不断被夯实。

04、培育壮大新兴产业

“尽快实现从0到1的突破，推动从1到10的进步，推广从10到N的应用。”戴和根表示，为了加快打造“高端化学品和先进材料供应商”，中国化学全力以赴培育壮大前瞻性战略性新兴产业，提供让客户满意的一流产品。

这也是技术创新从走出实验室、到成果转化、再到商业化应用的流程。

为了实现从0到1的突破，中国化学不断完善国际化、高端化、专业化、市场化科技创新平台，加快国外科研分院或拥有科研优势企业的并购，做优日本分院以及筑波、横滨实验室，将在长三角、珠三角地区组建一流科技研发中心，同时持续做强科研总院和各分院，“筑巢引凤”，高举高打，增强科技研发的战略性前瞻性。

同时，在推动从1到10的成果转化工作方面，中国化学奖围绕新材料、新能源、氢能、电子化学品等战略新兴产业和未来产业确定产品研发方向，积极参与中央企业加快发展战略性新兴产业专项工作。加强产学研协同联动和成果贯通式转化，灵活运用股权合作、共建实验室、“揭榜挂帅”等合作模式，与产业链上下游头部企业、科研院所等不同创新主体联合打造开放式协同创新平台，在技术研发阶段同步开展产品研发和应用场景布局。充分发挥中国现代化工产业知识产权运营中心作用，促进科技成果转化和实业发展。

最后，在推广从10到N的商业化推动上，戴和根表示：“已经投产的实业项目要尽快达产、推动二期工程建设，正在建设的实业项目要加快建设、迅速投产，正在中试的实业项目要压茬推进、提前选址布局。”

目前，中国化学发挥自身优势，努力打造高端尼龙原创技术策源地和高端尼龙产业示范基地。尼龙6方面，依托自有技术在福建建设了20万吨/年己内酰胺装置，依靠自身技术创新优势，不断进行节能、降耗、提质技术改进，生产规模扩大至33万吨/年，创全球单线最大产能纪录，各项性能指标居行业领先水平。尼龙66比尼龙6的性能更加优异，但长期以来其生产原料“己二腈”完全从国外进口，生产技术被国外跨国公司封锁。在解决己二腈“卡脖子”问题上，中国化学历时近十年成功研发丁二烯法己二腈技术，2019年开始在山东淄博投资200亿建设生产基地，一期装置已于2022年7月底打通全部生产流程，产出优级产品。

全部投产后将彻底改变我国尼龙66系列产品受制于人的局面。同时还研发布局了高温尼龙、长链尼龙、特种尼龙等系列高端尼龙产品，以补齐国内高端尼龙产业链，带动下游产业的健康可持续发展。

中国化学围绕突破“卡脖子”和关键核心技术，找准新材料、新能源、化工工艺、核心装备等发力点，加大科技研发力度，加速科技成果转化，己二腈、冷氢化多晶硅、双氧水法制环氧丙烷、高端环保催化剂、生活垃圾制氢、储氢运氢等一大批关键技术取得突破。在山东、重庆、福建、新疆等地建成一批化工新材料生产研发基地，己二腈、纳米气凝胶、己内酰胺、可降解塑料等实业项目安全稳定运行。HPPO、煤制乙二醇、相变材料、磷氟新材料、柴油机高效环保催化剂、超高分子量聚乙烯等实业项目有序落地，为加快打造“高端化学品和先进材料供应商”提供新动能。

独家对话

精细化管理是中国化学的核心竞争力

《英才》：波罗的海项目这笔千亿大单签订至今已经4年，期间经历了疫情反复，国际局势动荡等诸多挑战。请问中国化学是如何应对、解决这些困难的？

戴和根：项目签订以后，可以说困难不断。比如人员难以到位、物资运输遇阻等。但时至今日，各方对项目的进度非常满意，因为我们已经完成超过50%。邻近的规模差不多的一个项目，进度却是几乎停滞。实现这样的成绩，主要得益于中国化学常年深耕海外市场形成的品牌影响力以及近年来中国化学持续推行的精细化管理。

中国化学作为最早走出去的央企，在海外市场赢得了越来越多的信任，积累了品牌影响力。但同时，随着项目越来越多，规模越做越大，如果管理做不好，那很有可能亏空越来越多，安全事故越来越多。因此精细化管理是我们中国化学的软实力，是核心竞争力。

真正的世界500强，应该具备一流的技术、一流的服务、一流的产品，而一流的管理是这些目标实现的途径。一流的管理也就是精细化管理。

《英才》：中国化学的品牌影响力在“一带一路”广受认可，您认为塑造品牌的核心路径究竟是什么？

戴和根：品牌的形成不容易，它需要长期积累、努力。品牌的表面往往是企业的文化标识，而更为重要的是全员要有一个“争创世界一流”的意识。这里包含了产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代。宣传是生产力、接待也是生产力。它关乎着企业品牌的知名度和美誉度，更考验着你是否具备客户思维，销售思维。

《英才》：“大”与“强”是企业发展过程中，必须平衡的辩证常量。对此您如何理解？中国化学又将如何“做大做强”？

戴和根：中国化学提出“高质量进入世界500强”，高质量的背后不只是营收规模，更应关注总资产回报率、净资产收益率等财务指标，否则就成了世界500大。强不强不能只自己说了算，更应在全球范围内得到普遍的认可。除此之外，一个企业的国际化率也尤为重要。如果海外营收连20%都没有超过，那显然是不达标的。

《英才》：在多元化的过程中，混合所有制改革和资本运作扮演怎样的角色？

戴和根：如果想要快速进入一个领域，占领市场，通常都要通过并购的手段，通过混合所有制改革，将人才、技术、管理这些要素进行整合。中国化学的混改都是围绕着企业发展战略，进行产业链上下游的扩展。再通过员工持股等方式，激发内在动力，实现高质量发展。2021年，华陆公司成功引入万华化学投资，形成中国化学、万华化学、员工持股平台的三元股权结构，其中万华持股30%，员工持股19%。强强联合下，华陆已经连续两年实现15%以上的投资回报率。